項目中采用的最主要的分解結構是產品分解結構（Product Breakdown Structure，PBS），它把項目產品分解成部件，通過結構化分解進行項目管理，每一個工作單元由具體的人或團隊負責。把項目產品進行結構化分解，可以確定做哪些工作可以得到這些組成部分，并最終可以組合成項目產品。通過結構化分解可以將項目分解成一個個可以界定的工作單元，對這些工作單元進行管理控制就比較容易。

      項目組織結構與項目的分解結構有密切的關系，可以把某個項目的工作單元與個人或者團隊聯系在一起，使他們一對一地負責每一個項目工作單元，負責成功地將該工作單元交付出相應的交付物。

     項目計劃是以項目的最終目標和結果（或稱之為項目產品、項目的最終交付物）為核心的。也就是說，看待項目結果重于看待所做的工作（實現方式）。這樣編制的計劃是牢固的，因為它能夠保證最終結果的實現，同時也很靈活。另外，注重結果有利于更好地控制項目范圍，因為在明確了項目產品的分解結構之后，就能夠只做那些與實現最終項目產品有關的工作。如果以工作為核心編制計劃、定義工作，看上去可能是很好的點子，但實際上它不能產生有用的結果。

     項目高層計劃應確保項目整體上對各個方面的工作重視程度是平衡的，因此，要通過分解結構對項目中的技術工作、人、管理體系、組織等的變化進行不斷平衡，以確保項目結果與項目目標相適應。

     團隊成員之所以在項目中工作，是因為他們期望能夠獲得利益回報。這種期望的回報有多種形式，可能是期望正的回報（如為了得到報酬），也可能是為了避免出現負的回報（如避免失業）。無論團隊成員有什么樣的期望回報，作為項目經理，都應該與他們協商并達成協議，在協商時要權衡他們對項目的貢獻和他們期望的回報。合作協議應以清晰、簡潔、坦誠的語言表達，并明確對每個人的貢獻和承諾所給予的回報。現實中，有些項目經理獨自制訂項目計劃，然后告訴項目團隊照此執行，這樣他與團隊成員之間的合作協議就是單方面的，另外一方并沒有認可。合作協議必須經過雙方的討論，最終必須與項目計劃相一致。

     計劃必須清晰而且簡單，這樣項目組成員可以精確地看到自己的貢獻，并可以看到這份貢獻與組織發展目標的關系。此外，還需要一個簡單的報告流程，在分解結構的不同層次都可以用一頁紙進行報告。